报道提供了这样的信息：淄博一中的管理者为培养翟老师作了大量的精神和物质投入，翟老师也不负众望，以其个人的天资勤奋再加上良好的外部环境，很快成为淄博一中的一个“知名品牌”。笔者认为，问题就出在“知名品牌”这4个字上。品牌而且知名，自然就包含着更多的成本和不同一般的价值。试想，如果是一个普通的老师调走，还会有这样的风波吗？
据笔者了解，不仅在教育界，其他领域也存在着这样一种现象：一些单位在人才问题上，决策者习惯于“重点培养”，圈定少数甚至个别有潜力的年轻人作为培养对象，给这些人才的成长创造最大可能的机会——深造，擢升，入党，分房，评先进，直至将其塑造成“典型”。这样做当然会有一定的效果，比如的确加速培养出堪称“品牌”的优秀人才，比如树立起成才“典型”给其他青年人作榜样，比如满足了梯队建设某一环节的需要，比如单位可以享受到品牌人才带来的社会、经济效益，等等。
然而，如果决策者们除此之外，没有更多的措施、政策、制度来激励大多数人才的成长，那么这样的“重点培养”方式就有缺陷。首先，投入上的失衡，使其他人才的正常成长相应地受到了制约。工作单位（不管是什么性质，企业、事业还是机关）作为一个独立的社会细胞，在资源上的质与量总是有一定限度的，投入高度集中在极少数人身上，那么其他人的配额就会减少。结果造成了事实上的不公平竞争。其次，忽视了人才的特殊性。在我国，人才市场虽然已具雏形，但法律制度还不健全，人们的市场观念尚不完全成熟。所以，对一个“品牌人才”的“投入”和“产出”，用什么量化的标准来衡量？用什么有效的手段来约束投资者和受益者？投资者和受益者之间是不是契约关系？这些问题得不到解决，管理者的投资就有冒险的成分，也必然会有后患。已经有事例说明，有些集中投入是没有依据的，是一种人为的资源浪费。
可以说，只顾树品牌的人才培养方式是一种短期行为。人才培养与普通意义上的产品开发一样，不但要有拳头产品，也要多元化。只有培养出多方面的人才，形成一个结构合理、素质均衡、数量稳定的群体，各施所长，一个单位才会可持续发展。这样，一个“翟老师”走了，还有更多的“翟老师”在。